菲娱国际3娱乐网址宝洁进入中国市场以来首次任命本土CEO 外企的本土员工晋升“天花板”被逐步打破

2021-10-17 21:51

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  原标题:快消巨头的“首次任命”

  记者|施歌

  编辑 | 孟佳丽

  今年8月,宝洁公司宣布,现任宝洁大中华区副董事长、销售和品牌及品牌运营总裁许敏,将于2021年10月1日正式出任宝洁大中华区董事长兼首席执行官。

  这是宝洁自1988年进入中国市场以来首次任命本土CEO,同时,许敏也成为184岁的宝洁历史上最年轻的区域市场CEO。

宝洁大中华区董事长兼首席执行官 许敏 | 图片来源:宝洁2021年校招宣传片《老简历》

  自1997年从南京大学毕业、以管培生身份加入宝洁至今,许敏做到了本土管培生目前所能达到的最高级别。她先后领导过汰渍、碧浪、飘柔、护舒宝、玉兰油、佳洁士等七个品牌、六大品类,管理过日本、韩国、印度以及澳大利亚等市场的业务。

  另一方面,许敏的每一次晋升都踩准了市场需求点。2015年,在电商正盛的时间,她开始负责宝洁大中华区电子商务业务,和媒体及品牌运营业务。随后的6年里,她先后升任宝洁大中华区品牌管理总裁和宝洁中国副董事长。在她的带领下,宝洁中国的电商业务实现大幅增长。2019年,宝洁大中华区前CEO Matthew Price在接受采访时说:“在中国,宝洁的电商渠道销售占比为35%,而在全球,电商渠道销售占比仅为8%。”

  2018年3月,当时担任宝洁大中华区电子商务总裁、媒体及品牌运营总裁的许敏参加上海国际广告节。| 图片来源:

  如果从更加宏观的角度来看这次人事任命,我们能看到比个体的职业发展更大的意义:一个公司进入中国市场三十余年,在经历了市场从无到有、逐渐成熟后,终于不再像过去那样,只信赖总部空降,本土的管理团队被赋予了更多信任——这样的人事调整背后,一方面反映了本土人才快速的职业成长,另一方面也表明外资巨头已经承认中国市场的重要性和特殊性。

  过去外企常被诟病在员工的晋升通道上存在“天花板”,最直观的体现就是在晋升到一定层级之后,本土员工很难再有往上的机会,即便有高管位置空缺,也会先给到其他市场空降过来的管理者。

  现在,这层“天花板”被逐步打破。以欧莱雅为例,根据集团内部统计,中国区目前有超过80%的管理层是华人。公开信息里,我们也能频繁看到本土高管的身影——除了即将上任宝洁大中华区CEO的许敏,还有欧莱雅北亚及中国首席企业事务与公众联动官兰珍珍,雅诗兰黛集团高级副总裁、中国区总经理樊嘉煜等。

  是什么原因促成了这种结构性的变化?经历了在华三十余年发展的快消巨头,为何在这个时间将接力棒交给新一代本土管理者?同时,我们也无法忽视这些管理者的女性身份,常规的人事任命之外,女性高管的增多又在传递怎样的信息?

  01

  当中国成为第一大市场

  今年3月,欧莱雅中国在发展战略年度沟通会上透露,欧莱雅中国所有事业部都实现两位数增长,中国内地市场成为集团内七大品牌的全球最大市场。在全新地域架构中,上海已升级为欧莱雅集团北亚区总部。

  同样的情况也出现在了快消巨头宝洁和联合利华。

  在2021年3月举办的中国发展高层论坛上,宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官戴怀德表示,中国是全球最大的护肤品市场,宝洁服务的50亿人中有1/5都在中国。

  联合利华全球副总裁、联合利华中国公共事务总裁曾锡文也曾在去年年底公开表示:“目前,联合利华中国已成为联合利华全球数字化商业和创新的引领者。中国是联合利华今后发展和增长最为重要的国家。”

  巨头的经营现状像风向标一样反映了整个行业的走势:对于所有快消公司来说,广阔且玩法更为灵活、多元的中国市场,正成为驱动公司整体增长的引擎。中国市场的重要性不言而喻。

  伴随着这样的变化,快消公司的管理者,也逐渐从外派国外高管、外派中国台湾地区高管,变成了提拔本土管理者——一群更懂得如何在这个市场里做生意、做好生意的人。

  赵枫于去年2月起担任欧莱雅大中华区首席信息官,此前,她先后在通用电气与联合利华度过了共计14年的职场生涯,完整地经历了中国市场在跨国竞争格局中的崛起。在她看来,中国经历了两次可以称得上是“里程碑”式的行业变化,这是任何一个国外市场都缺失的。

  进入欧莱雅之前,赵枫先后在通用电气和联合利华工作了14年,经历了中国市场在跨国竞争格局中的崛起。

  第一次是2009年到2010年前后电商的兴起,快消公司做生意的三大核心要素“人、货、场”中的“场”被颠覆,人们的消费逐渐“线上化”。直到现在,每隔一两年就会有一个关于“场”的全新概念,从早期的“线上化”,到如今的“线上与线下融合”,都源于十多年前那次电商领域的变革。

  紧接着,是2014年到2015年数字媒体的兴起,传统快消公司曾经特别擅长在平面与电视上“砸广告”。而如何在数字媒体时代去做更精准、有效的投放,合理管控营销渠道的投入产出比,以及在这个过程中技术如何提供支持,成为快消公司的课题。

  这样的变化,反馈到欧莱雅的内部,就是持续在中国市场加强对电商及数字媒体的投入。招聘时,欧莱雅更加看重应聘者是否具备这方面的背景,仅以赵枫管理的技术团队为例,其规模从两三年前的二三十人,扩张到现在超过一百人。同时,欧莱雅也加强了对技术线管培生的招聘,而在5年、10年之前,管培生项目更多针对的是业务条线与财务条线开放。

  “人员的增长表明公司投入在哪个方向上,以及公司在能力上做了哪些新的布局。”赵枫说。

  到现在,电商对于消费品企业的价值已经毫无争议,懂这个业务、能利用它为公司带来更大利润的本土员工,自然更应该成为管理这家公司本土市场的候选人。

  人力咨询机构的消费品行业专家杨芳认为,快消公司要做好一个市场的生意,就必须借助本土团队的资源和力量,尽可能减少管理成本和犯错几率,以此来快速实现本地化。

  “本土化”曾是外企的一大弱势。很多发展优秀的品牌和企业,进入新市场后变得疲软,其中很大一部分原因就是无法实现本土化。具体来说,大到熟悉当地的规章制度,小到知道一个电商平台的营销玩法,这些都需要外企首先具备“本土化”的意愿,其次也愿意投入更多的人力和财力。

  近日,入驻天猫才两年的美国环保时尚品牌Everlane宣布关闭天猫海外旗舰店,在此之前,它已经暂停了官方微信小程序。尽管在公告中,品牌表示中国消费者依然可以通过全球官网购买商品,但网站至今还未提供中文服务,也不支持银联、支付宝和微信这些中国消费者日常使用的支付方式。这意味着该品牌在中国的发展基本已经结束。

  克服“水土不服”的过程中,本土团队的作用不容小觑。

  目前,赵枫正带领着团队直面她所认为的行业第三次“剧变”——线上与线下的融合。新冠疫情后这种趋势表现得更加明显,各个公司都开始真正地将渠道之间的贯通作为战略重点。这次的冲击是全球性的,但在赵枫看来,中国市场在应对时更有优势,“因为数字化基础更强,消费者对数字化的接受程度也更高。”

  这意味着,未来几年,中国市场对于全球跨国公司的重要性将进一步提升,而从个人发展的角度来看,本土员工也将得到更广阔的职业平台和更多具有挑战性的发展机会。

  02

  轮到本土人才上场

  本土人才的“崛起”一方面源于外企主动寻求本土化的需要,另一方面,本土人才的成长和成熟也确实到了该开花结果的时间。经历了三十余年培训和管理制度的不断磨合与迭代,本土人才的成熟和职业化也是公司任用他们的一大原因。

  在欧莱雅北亚区人力资源负责人沈琳看来,在外企刚进入中国十多年的时间里,中国并不是制造业和消费业的沃土,中国的职场人也是刚接触到这些业务,所以很难找到这方面符合公司要求的管理者。现在,情况则大不相同,中国成为全球发展速度最快的市场,本土员工对行业的把控、与跨国公司的磨合,都比以前更加熟悉和顺畅。

  “人才的培养需要时间,公司在这个市场成长得越来越大,也给本土人才提供了更多的空间。这是一个双向的过程。”沈琳在1994年以法务身份加入欧莱雅,后来一个机会让她成为苏州工厂的人力资源负责人,走到现在,她其实也在欧莱雅内部完成了职业方向的转变。

  沈琳以法务身份进入欧莱雅,后转型成为人力资源负责人,完成个人职业方向的转变。

  在快消公司内部,沈琳这样的经历不在少数。有不少高级管理者都经历过多个品牌、业务线,甚至大区之间的调动。

  今年7月升任欧莱雅中国副总裁兼高档化妆品部总经理的马晓宇,也是这个职位上首位中国培养的本土管理者。1997年加入欧莱雅后,她从销售开始逐步接管市场营销,并于2004年担任兰蔻品牌总经理;巴黎欧莱雅总经理宗国宁也曾被送去新加坡工作过一段时间;活性健康化妆品事业部总经理马岚则在美宝莲、巴黎欧莱雅、3CE等多个品牌和事业部工作过……这样的例子在公司内部还有很多,这些对业务拥有更宏观理解、更全局视角的本土员工,更容易成为高级管理者的候选人。

  以管培生身份加入欧莱雅的宗国宁,先后经历过BA、产品研发、市场经理等多个岗位,并被派往新加坡工作过一段时间。

  在外企针对重点人才的培养机制里,管培生项目是不容忽视的。这个培训机制最早就是由这些快消巨头引入中国,它的设计初衷,是为了实现一种双赢。一方面,它为公司吸引到更多本土优秀人才,另一方面,它也为初入职场的年轻人提供了一个很好的职业入口。

  在外企招聘最鼎盛的时期,能入选一家世界500强的管培生项目,对重点大学的应届毕业生来说,是最理想的职业选择。同时,管培生身份对于这些年轻职场人后续的职业发展将是一份背书。在欧莱雅内部,管培生项目就为公司输送了不少高级管理者,他们被内部称为“L’Oreal Baby”。

  随着管培生项目对年轻人的吸引力加剧,不光在消费领域,制造、咨询、医药以及后来发展起来的互联网行业纷纷效仿,在校园招聘时设立了同样的岗位,但外企的管培生制度一直被大学生认为“含金量”更高。

  在欧美市场,管培生项目被视为企业人才储备的秘密武器,甚至很多企业会把管培生项目作为一个独立的战略性项目来规划,因此也获得了公司更大的投入。

  其次,经历过层层的迭代和调整,外企的管培生项目在人才招聘、部门轮岗、定向培训、绩效考核等各个环节上都能做到专人负责、专人指导,这自然离不开公司自上而下对于这个项目的认同和重视,也直接决定了一家公司管培生项目的质量。

  以欧莱雅为例,根据沈琳的介绍,公司的管培生项目是不断更新的。从最简单的培训、部门间轮岗,到现在随着商业环境复杂性提升而增加的跨部门、跨团队轮岗,以及专门针对电商等新渠道的定制型培训。管培生项目始终是快消公司人力资源中投入最重的一部分。

  经历过层层培训后的本土人才,在具备跨国公司所需拥有的管理能力之外,也在年复一年的全球化合作中,愈发适应国际化的工作场景和多元化的团队协同。或者可以这样理解,进入中国市场二三十年后,外企终于培养出了一批拥有自己基因的本土管理人才。

  03

  当女性成为管理者

  瑞信研究院发布的数据显示,过去10年全球女性董事占比提高了一倍,美国和亚太(日本除外)女性高管比例高于欧洲。报告预测,管理层中,女性成员占比会随着女性董事的增加而提升。更为多元化的董事会构成能让行政岗位上的性别比例更均衡——瑞信研究院发现,董事会多元化水平较高的行业,盈利能力也更强。

  放到消费品领域来看,越来越多的女性进入管理层,掌握更大的话语权,将为公司带来一种新的多元视角。女性消费时代崛起,消费品领域想抓住用户的心理,就要避免落入惯性的认知偏见,女性管理者作为离目标用户群更近的人,可以为公司带来更准确的洞察。

  然而“女性”身份,在过去很长一段时间都被认为处于职场里的弱势地位,不管在任何年龄,女性总要面对部分从来不会出现在男性身上的质疑。尤其在晋升时,女性往往受到更多的考验,最常见的问题是,作为管理者,如何在有限的时间内平衡工作和家庭,如何处理职场压力——仿佛家庭负担和职场压力是女性才会面临的问题。

  一直以来,作为技术负责人,赵枫并不觉得自己身上存在任何性别带来的劣势。在她看来,技术领域对体力的直接要求较少,更适合女性。她将女性天然具备的能力,概括为“感知力、平衡力、表达力、觉察力、共情力”,这能让她在工作中更顺畅地沟通、更高效地协调工作。

  无论男女,要成为一个好的领导者,更重要的是要能站在大格局下对行业有所认知和判断,“作正确的决定、高效管理时间。”赵枫总结道,而这更多关乎自身领导力,与性别无关。

  说到底,本土人才晋升为跨国公司管理者时,最大的困难仍然来自于职业本身。无论何种性别,他们都不可避免地会遇到沟通上的问题,一方面管理者要管理好自己的工作、自己的团队,另一方面还需要花费更多的时间与全球其他公司和集团总部沟通,这对人才提出了更高的要求。针对这一点,大多数跨国公司内部都会开展管理者领导力的培训,这些培训无关乎性别,只是从“管理者”这个角色所需具备的能力出发。

  当然,女性高管的崛起并不等同于女性在职场中将不再受到性别的困扰,我们必须直面的现实是,实现真正的职场性别平等,还有很长一段路要走。

  但这个问题,就和我们曾经讨论的“外企天花板”一样,从自身发展的角度来说,所有的外界因素都不应当成为阻碍职场人前行的理由。“勇于尝试,生命不息、学习不止。”杨芳给出了建议,“选择什么样的行业和赛道,取决于我们的背景和认知;但职场道路的宽度和高度,取决于个人的学习和努力,以及自我优化和迭代。”真正的天花板,其实是在职场人的心里。

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